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title: "Corporate-Akquisitionsstrategie 2026: Ein 10-Schritte-Framework"
lang: de
canonical_url: https://www.papermark.com/de/blog/corporate-acquisition-strategy
last_updated: 2026-07-21
published: 2026-04-26
category: [mergers-and-acquisitions]
author: "Iuliia Shnai"
summary: "Entwickle eine erfolgreiche M&A-Strategie mit Frameworks zur Identifizierung von Zielunternehmen, Unternehmensbewertung und erfolgreicher Dealumsetzung."
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# Corporate-Akquisitionsstrategie 2026: Ein 10-Schritte-Framework

![Corporate Acquisition Strategy](https://assets.papermark.io/upload/file_35DtVER7SdS1G6unRE8unv-papermark-data-room.png)

Die meisten Akquisitionen scheitern. McKinsey hat festgestellt, dass 70 % aller M&A-Deals nicht den erwarteten Wert schaffen. Der Grund? Eine schlechte Strategie.

Unternehmen kaufen aus den falschen Gründen, zahlen zu viel oder kämpfen mit der Integration. Doch wer es richtig macht, wächst schneller, erschließt neue Märkte und baut Wettbewerbsvorteile auf, die organisches Wachstum allein nicht erreichen kann.

Dieser Leitfaden zeigt, wie du eine Akquisitionsstrategie entwickelst, die wirklich funktioniert – von der Identifizierung der richtigen Zielunternehmen bis zum Abschluss von Deals, die nachhaltig Wert schaffen.

## Kurzübersicht: Deine Akquisitionsstrategie aufbauen

Hier ist der Corporate-Akquisitionsprozess in nummerierten Schritten:

1. **Strategische Ziele definieren** – genau wissen, warum du akquirierst
2. **Akquisitionskriterien festlegen** – Größe, Branche, Region, Kompetenzen
3. **Ziel-Pipeline aufbauen** – 20–50 potenzielle Unternehmen, die deinen Kriterien entsprechen
4. **Ziele priorisieren** – nach strategischer Eignung und Machbarkeit einordnen
5. **Erstkontakt aufnehmen** – Zielunternehmen über Banker oder direkt ansprechen
6. **Vorläufige Due Diligence** – finanzielle, operative und kulturelle Bewertung
7. **Bewertung und Angebot** – fairen Wert ermitteln und LOI einreichen
8. **Umfassende Due Diligence** – detaillierte Prüfung in einem Data Room
9. **Endgültige Vereinbarung verhandeln** – Bedingungen und Struktur finalisieren
10. **Abschluss und Integration** – Deal umsetzen und Synergien realisieren

## Warum Unternehmen akquirieren

Jede Akquisition sollte einem klaren strategischen Zweck dienen. Die besten Käufer wissen genau, was sie kaufen und warum.

### Strategische Gründe, die funktionieren

**Markterweiterung** - Schneller in neue Regionen oder Kundensegmente vordringen, als wenn man von Grund auf neu aufbaut. Ein europäisches Softwareunternehmen kauft einen US-Konkurrenten, um Zugang zum amerikanischen Markt zu erhalten.

**Technologieerwerb** - Fähigkeiten sichern, die das eigene Team nicht rechtzeitig entwickeln kann. Google kauft Android, Facebook kauft Instagram – Technologien und Teams übernehmen, deren interne Entwicklung Jahre dauern würde.

**Talentakquisition** - Manchmal auch als "Acqui-Hiring" bezeichnet. Man kauft in erster Linie das Team, nicht das Produkt. Im Tech-Bereich verbreitet, um spezialisierte Entwicklertalente zu gewinnen.

**Vertikale Integration** - Mehr Kontrolle über die eigene Lieferkette gewinnen. Ein Hersteller kauft seinen wichtigsten Zulieferer, um Preise und Verfügbarkeit abzusichern.

**Horizontale Integration** - Einen fragmentierten Markt konsolidieren. Kleinere Wettbewerber übernehmen, um Skaleneffekte zu erzielen.

**Produkterweiterung** - Ergänzende Produkte hinzufügen, um diese an die bestehende Kundenbasis zu verkaufen. Adobe kauft Magento, um Kreativprofis E-Commerce-Tools anzubieten.

### Schlechte Gründe für eine Akquisition

**Wir haben Kapital zu investieren** - Vorhandenes Kapital ist keine Strategie. Man zahlt am Ende zu viel.

**Unsere Wettbewerber akquirieren auch** - Der Herde zu folgen führt zu schlechten Deals.

**Um kurzfristige Umsätze zu steigern** - Wer nicht organisch wachsen kann, für den funktioniert gekauftes Wachstum selten.

**Der CEO will ein Imperium aufbauen** - Ego-getriebene Akquisitionen vernichten Wert.

Die besten Akquisitionen lösen konkrete geschäftliche Probleme oder beschleunigen strategische Ziele, die bereits identifiziert wurden.

## Akquisitionskriterien entwickeln

Bevor du dir potenzielle Übernahmekandidaten ansiehst, solltest du deine Kriterien festlegen. Welche Art von Unternehmen passt zu deiner Strategie?

### Wichtige Kriterien festlegen

**Unternehmensgröße nach Umsatz** - Suchst du nach Unternehmen mit 5 Mio. € oder 50 Mio. € Umsatz? Kleinere Akquisitionen sind leichter zu integrieren, haben aber geringere Auswirkungen. Größere bewegen mehr, tragen jedoch ein höheres Risiko.

**Rentabilität** - Kommen für Sie nur profitable Unternehmen infrage, oder sind Sie bereit, auch wachstumsstarke Unternehmen zu kaufen, die noch Verluste schreiben? Profitable Unternehmen kosten mehr, sind aber weniger riskant.

**Geographie** - Gleiches Land, gleiche Region oder global? Grenzüberschreitende Deals erhöhen die Komplexität (unterschiedliche Vorschriften, Währungen, Kulturen), erschließen aber größere Märkte.

**Branche und Marktsegment** - Welche Marktsegmente passen genau zu Ihrer Strategie? Seien Sie konkret. „SaaS-Unternehmen“ ist zu allgemein. „SaaS-Unternehmen, die Marketing-Automatisierung an mittelständische B2B-Unternehmen in Europa verkaufen“ ist ein echtes Kriterium.

**Technologie-Stack** - Lässt sich ihre Technologie mit Ihrer integrieren? Wenn Sie ein Cloud-natives Unternehmen sind, kann der Kauf eines Unternehmens mit On-Premise-Altsoftware zu erheblichen Integrationsproblemen führen.

**Kundenstamm** - Bedienen sie dieselben Kunden? Überschneidende Kundengruppen erleichtern das Cross-Selling. Unterschiedliche Kunden bedeuten Markterweiterung.

**Kultur und Werte** - Akquisitionen scheitern, wenn Kulturen aufeinanderprallen. Definieren Sie die kulturellen Merkmale, die Ihnen wichtig sind.

### Ein Bewertungssystem erstellen

Entwickeln Sie ein einfaches Bewertungsframework zur Beurteilung potenzieller Übernahmeziele:

**Strategische Passung (40 %):**

- Adressiert unsere wichtigsten strategischen Prioritäten
- Ergänzt unsere bestehenden Produkte/Dienstleistungen
- Stärkt unsere Marktposition

**Finanzielle Performance (30 %):**

- Umsatzwachstumsrate
- Rentabilität oder Weg zur Rentabilität
- Kundenbindung

**Integrierbarkeit (20 %):**

- Technologische Kompatibilität
- Kulturelle Übereinstimmung
- Geografische Nähe

**Risikofaktoren (10 %):**

- Kundenkonzentration
- Abhängigkeit von Schlüsselpersonen
- Rechtliche oder regulatorische Probleme

Bewerten Sie jedes Zielunternehmen anhand jeder Dimension, gewichten Sie die Bewertungen, und Sie erhalten eine objektive Grundlage zur Priorisierung Ihrer Pipeline.

## Übernahmeziele finden

Jetzt müssen Sie Unternehmen identifizieren, die Ihren Kriterien entsprechen. Hier verbringen die meisten Corporate-Development-Teams ihre Zeit.

### Ihre Zielliste erstellen

Beginnen Sie mit einer breiten Liste von 50–100 Unternehmen und grenzen Sie diese dann ein.

**Branchendatenbanken** – Nutzen Sie Crunchbase, PitchBook oder CB Insights, um Unternehmen nach Branche, Größe und Finanzierungsphase zu suchen.

**Wettbewerbsrecherche** – Welche Unternehmen akquirieren Ihre Wettbewerber? Wer gehört zu deren Ökosystem?

**Kunden- und Partnernetzwerke** – Ihre Kunden und Partner kennen oft andere Unternehmen in Ihrer Branche.

**LinkedIn und AngelList** – Suche nach Branche, Unternehmensgröße und Standort.

**Fachpublikationen und Konferenzen** – Branchenpublikationen stellen häufig interessante Unternehmen vor. Konferenzaussteller und Redner sind oft potenzielle Akquisitionsziele.

**Investmentbanker** – M&A-Berater pflegen Datenbanken mit Unternehmen, die möglicherweise offen für eine Übernahme sind.

### Auf Ihre Top 20–30 eingrenzen

Grenzen Sie Ihre erste Liste auf 20–30 Ziele ein, die Sie aktiv verfolgen möchten. Priorisieren Sie anhand von:

- Strategischer Übereinstimmungswert (basierend auf Ihrem Framework)
- Voraussichtlicher Akquisitionspreis im Verhältnis zu Ihrem Budget
- Offenheit gegenüber einer Übernahme (sind sie aktiv auf der Suche oder wäre dies ein unaufgeforderter Ansatz?)
- Wettbewerbsdynamik (verfolgen andere ebenfalls dieses Ziel?)

Erstellen Sie für jedes Ziel ein einseitiges Profil:

- Unternehmensüberblick und -geschichte
- Wichtigste Produkte und Kunden
- Finanzielle Entwicklung (falls verfügbar)
- Wettbewerbspositionierung
- Warum das Unternehmen zu Ihrer Strategie passt
- Geschätzte Bewertungsspanne
- Potenzielle Risiken des Deals

## Ziele ansprechen

Sie haben Ihre Top-Ziele identifiziert. Wie starten Sie ein Gespräch, ohne sie zu verschrecken oder Wettbewerber aufmerksam zu machen?

### Direkte Kontaktaufnahme vs. Bankervorstellung

**Direkte Kontaktaufnahme** eignet sich gut, wenn:

- Sie eine bestehende Beziehung haben (Kunde, Partner, Investor)
- Das Unternehmen bekanntermaßen Optionen prüft
- Sie deutlich größer sind und ein Angebot positiv aufgenommen würde

**Banker-Vermittlung** funktioniert besser, wenn:

- Sie keine bestehende Beziehung haben
- Der Ansatz als feindselig wahrgenommen werden könnte
- Sie die Vertraulichkeit wahren möchten
- Mehrere potenzielle Käufer im Spiel sind

### Das erste Gespräch

Ihre erste Kontaktaufnahme sollte kurz und interessant sein, nicht detailliert:

_„Hallo [Gründer/CEO], ich bin [Name] von [Unternehmen]. Wir sind beeindruckt von dem, was Sie bei [Zielunternehmen] aufgebaut haben, insbesondere [konkrete Leistung]. Wir erkunden strategische Partnerschaften und eine möglicherweise engere Zusammenarbeit. Wären Sie offen für ein Gespräch?“_

Beginnen Sie nicht mit „Wir möchten Sie kaufen.“ Starten Sie mit einer Partnerschaft oder Zusammenarbeit. Viele Akquisitionsgespräche beginnen als Partnerschaftsdiskussionen.

### Vertraulichkeit und NDAs

Bevor sensible Informationen geteilt werden, unterzeichnen beide Seiten eine NDA (Geheimhaltungsvereinbarung). Diese schützt:

- Finanzinformationen
- Kundenlisten
- Technologie und Geschäftsgeheimnisse
- Die Tatsache, dass Übernahmegespräche stattfinden

Stellen Sie sicher, dass Ihre NDA Folgendes enthält:

- Abwerbeverbot (Sie werden ihre Mitarbeiter während der Verhandlungen nicht abwerben)
- Stillhalteklausel (Sie werden für einen bestimmten Zeitraum keine feindseligen Angebote machen oder Aktien kaufen)
- Rückgabe oder Vernichtung vertraulicher Informationen, falls der Deal nicht zustande kommt

Verwenden Sie Papermark, um Ihre NDA sicher zu teilen. Sie können sehen, wann sie diese öffnen, wie lange sie sie prüfen, und Unterschriften elektronisch einholen.

## Bewertung: Was ist es wert?

Die Bewertung ist teils Kunst, teils Wissenschaft. Sie benötigen eine Zahl, die für Sie strategisch sinnvoll ist und gleichzeitig attraktiv genug für den Verkäufer ist.

### Gängige Bewertungsmethoden

**Umsatzmultiplikator** – Am häufigsten bei wachstumsstarken Unternehmen. SaaS-Unternehmen werden je nach Wachstumsrate und Rentabilität oft mit dem 5- bis 15-fachen des jährlichen wiederkehrenden Umsatzes bewertet.

**EBITDA-Multiple** - Gängig bei profitablen Unternehmen. Branchenmultiplikatoren liegen für mittelständische Unternehmen zwischen dem 4- und 10-fachen EBITDA.

**Discounted Cashflow (DCF)** - Zukünftige Cashflows prognostizieren und auf den Gegenwartswert abzinsen. Theoretischer Ansatz, aber nützlich für die Szenariomodellierung.

**Vergleichbare Transaktionen** - Schau dir aktuelle Akquisitionen ähnlicher Unternehmen in deiner Branche an. Zu welchem Preis wurden sie im Verhältnis zu Umsatz, Nutzerzahl oder EBITDA verkauft?

### Strategischer Aufschlag

Du zahlst oft mehr als Finanzkäufer (Private Equity), weil du Synergien realisieren kannst, die diesen nicht zugänglich sind:

- Umsatzsynergien (Cross-Selling, Bündelung)
- Kostensynergien (Eliminierung redundanter Funktionen)
- Technologiesynergien (Produktintegration)

Wenn du jährliche Synergien von 5 Mio. € erzielen kannst, ist ein Aufpreis von 20 Mio. € sinnvoll (4-facher Multiplikator auf die Synergien).

### Absichtserklärung (Letter of Intent, LOI)

Sobald ihr euch auf eine ungefähre Bewertung geeinigt habt, reichst du eine Absichtserklärung ein, die Folgendes umreißt:

- Vorgeschlagener Kaufpreis und Struktur (Bar, Aktien, Earnout)
- Wesentliche Bedingungen und Konditionen
- Exklusivitätszeitraum (typischerweise 60–90 Tage)
- Zeitplan für Due Diligence und Abschluss

LOIs sind in der Regel nicht bindend, mit Ausnahme der Exklusivitäts- und Vertraulichkeitsklauseln. Dies gibt beiden Seiten einen Rahmen für das weitere Vorgehen und ermöglicht gleichzeitig Anpassungen auf Basis der Due-Diligence-Ergebnisse.

## Due-Diligence-Prozess

Hier überprüfst du alles, was dir der Verkäufer mitgeteilt hat, und deckst Risiken auf.

### Datenraum einrichten

Der Verkäufer stellt einen virtuellen Datenraum mit allen wichtigen Dokumenten bereit. Du prüfst:

**Finanzielle Due Diligence:**

- 3–5 Jahre geprüfte Jahresabschlüsse
- Monatliche Management-Berichte
- Kundenverträge und Richtlinien zur Umsatzrealisierung
- Forderungsalterung
- Schuldenübersichten und Verbindlichkeiten

**Rechtliche Due Diligence:**

- Unternehmensstruktur und Eigentumsverhältnisse
- Wesentliche Verträge (Kunden, Lieferanten, Partner)
- Arbeitsverträge
- Geistiges Eigentum (Patente, Marken, Lizenzen)
- Rechtsstreitigkeiten und Auseinandersetzungen
- Regulatorische Compliance

**Operative Due Diligence:**

- Organigramm und Mitarbeiterzahl
- Wichtige Prozesse und Systeme
- Technologie-Stack und Infrastruktur
- Kundenkonzentration und Abwanderungsraten
- Lieferantenabhängigkeiten

**Kommerzielle Due Diligence:**

- Marktgröße und Wachstumstrends
- Wettbewerbspositionierung
- Kundenzufriedenheit (NPS, Bindungsdaten)
- Vertriebspipeline und Abschlussquoten

### Wie Papermark bei M&A-Datenräumen hilft

Verkäufer nutzen Papermark, um sichere, professionelle Datenräume für Käufer zur Prüfung zu erstellen.

**Warum es für M&A funktioniert:**

- **Granulare Berechtigungen** – kontrollieren Sie, welche Käufer welche Dokumente einsehen
- **Aktivitätsverfolgung** – sehen Sie, welche Dokumente jeder Käufer wie lange prüft
- **Q&A-Workflow** – Käufer können direkt an Dokumenten Fragen stellen
- **Prüfpfad** – vollständige Aufzeichnung darüber, wer wann auf was zugegriffen hat
- **Individuelles Branding** – gestalten Sie den Datenraum als White-Label mit Ihrer Unternehmensdomäne

Für Käufer machen Papermark-Datenräume die Due Diligence effizienter. Sie können sehen, was andere Arbeitsbereiche prüfen, ausstehende Punkte verfolgen und Erkenntnisse strukturieren.

## Verhandlung des Deals

Die Due Diligence hat einige Probleme aufgedeckt (das ist immer so). Jetzt müssen Sie die Konditionen anpassen oder entscheiden, ob der Deal noch sinnvoll ist.

### Häufige Verhandlungspunkte

**Preisanpassung** – Wenn der Umsatz geringer als angegeben oder die Kundenabwanderung höher ist, werden Sie den Preis reduzieren oder einen Earnout hinzufügen wollen.

**Earnouts** – Zahlen Sie einen Teil des Kaufpreises basierend auf der zukünftigen Performance. Nützlich bei Unsicherheiten bezüglich des Wachstums. Typische Earnout-Zeiträume betragen 1–3 Jahre.

**Schadloshaltung** – Schutzmaßnahmen für den Fall, dass der Verkäufer etwas Wesentliches falsch dargestellt hat. In der Regel auf 10–20 % des Kaufpreises begrenzt und auf 12–24 Monate nach Abschluss beschränkt.

**Bindung von Schlüsselpersonen** – Wenn der Gründer oder wichtige Mitarbeiter unverzichtbar sind, sollten Halteprämien oder Arbeitsverträge vereinbart werden, die sicherstellen, dass sie 1–2 Jahre im Unternehmen bleiben.

**Working-Capital-Anpassung** – Stellen Sie sicher, dass das Unternehmen beim Abschluss über ausreichend liquide Mittel und Working Capital verfügt, um den normalen Betrieb aufrechtzuerhalten.

### Warnsignale zum Abbruch von Verhandlungen

Manchmal ist es die richtige Entscheidung, die Verhandlungen abzubrechen. Warnsignale, die zum Ende der Verhandlungen führen sollten:

- **Wesentliche Falschdarstellung** – es wurden Angaben zu Umsatz, Kunden oder rechtlichen Problemen gelogen
- **Kundenkonzentration** – mehr als 50 % des Umsatzes stammen von einem einzigen Kunden, der kurz vor dem Absprung steht
- **Nicht offengelegte Verbindlichkeiten** – schwerwiegende Klagen, regulatorische Probleme oder Schulden
- **Kulturelle Unvereinbarkeit** – nach Gesprächen mit dem Team wird deutlich, dass es sich nicht in Ihr Unternehmen integrieren lässt
- **Abhängigkeit von Schlüsselpersonen** – das gesamte Geschäft hängt von einem Gründer ab, der nicht bleiben möchte

Von einem schlechten Deal zurückzutreten ist besser, als ihn abzuschließen und es später zu bereuen. Die besten Käufer zeichnen sich durch eine konsequente Deal-Disziplin aus.

## Integrationsplanung

Der Deal ist abgeschlossen. Jetzt beginnt der schwierigste Teil: die Akquisition zum Erfolg zu führen.

### Frühzeitig mit der Planung beginnen

Die Integrationsplanung sollte bereits während der Due Diligence beginnen, nicht erst nach dem Abschluss. Zum Zeitpunkt des Abschlusses sollten Sie Folgendes parat haben:

**Tag-1-Plan** – Was am ersten Tag passiert:

- Mitarbeiterkommunikation (was sich ändert, was gleich bleibt)
- Kundenkommunikation (Kontinuität sicherstellen und Vertrauen stärken)
- Systemzugang und IT-Integration
- Führungsstruktur und Berichtslinien

**Plan für die ersten 100 Tage** – Wichtige Meilensteine:

- Wochen 1–4: Betrieb stabilisieren, mit allen Stakeholdern kommunizieren
- Wochen 5–8: Schnelle Erfolge identifizieren und Integrations-Workstreams starten
- Wochen 9–12: Schnelle Erfolge umsetzen, erste Ergebnisse vorweisen
- Woche 13+: Größere Integrationsprojekte angehen

**Integrationsteam** – Einen Integrationsverantwortlichen und Workstream-Verantwortliche bestimmen:

- Produkt- und Technologieintegration
- Vertrieb und Go-to-Market
- Operations und Back-Office-Systeme
- Kultur und Personal

### Synergien realisieren

Du hast eine Prämie auf Basis von Synergien gezahlt. Jetzt musst du sie liefern.

**Umsatzsynergien** brauchen in der Regel länger (6–18 Monate):

- Produkte gegenseitig an die Kunden des anderen verkaufen
- Produkte bündeln, um höhere Preise zu erzielen
- Mithilfe gemeinsamer Fähigkeiten in neue Märkte expandieren

**Kostensynergien** lassen sich schneller realisieren (3–6 Monate):

- Doppelte Funktionen eliminieren (HR, Finanzen, IT)
- Lieferanten konsolidieren und bessere Preise aushandeln
- Raumkosten senken

Verfolge die Synergierealisierung monatlich. CFOs und Vorstände werden dich an dem Business Case festhalten, den du präsentiert hast.

## Häufige Fehler bei Akquisitionen

Nach der Beobachtung von Hunderten von M&A-Deals sind dies die häufigsten Fehler:

**Zu viel bezahlen** – Sich emotional an ein Zielunternehmen binden und zu viel zahlen. Denk daran: Jeder Deal hat einen Preis, ab dem er keinen Sinn mehr ergibt.

**Kulturelle Bewertung überspringen** – Davon ausgehen, dass zwei Unternehmen zusammenarbeiten werden, weil sie in derselben Branche tätig sind. Kulturkonflikte ruinieren Deals.

**Schwache Integrationsplanung** – Die Integration erst nach dem Abschluss statt davor planen.

**Übermäßig optimistische Synergien** – Davon ausgehen, dass 100 % der Synergien in 12 Monaten eintreten werden. Die Realität: 60–70 % über 18–24 Monate ist ein gutes Ergebnis.

**Schlüsselmitarbeiter ignorieren** – Die wichtigsten Personen, die das Unternehmen überhaupt erst wertvoll gemacht haben, nicht halten.

**Zu frühe Ankündigung** – Wenn der Deal vor Vertragsunterzeichnung nach außen dringt, entstehen Probleme mit Mitarbeitern, Kunden und Wettbewerbern.

**Analyse-Lähmung** – Wer zu lange mit der Due Diligence verbringt, riskiert, dass der Verkäufer ungeduldig wird oder ein Wettbewerber die Chance nutzt.

## Wichtigste Erkenntnisse

Eine Unternehmensakquisitionsstrategie basiert auf disziplinierter Umsetzung, nicht auf der Anzahl der Deals. Das ist entscheidend:

- **Mit der Strategie beginnen** – genau wissen, warum akquiriert wird, bevor man sich Ziele anschaut
- **Klare Kriterien festlegen** – definieren, was ein geeignetes Zielunternehmen für die eigenen Ziele ausmacht
- **Gründliche Due Diligence durchführen** – einen virtuellen Datenraum nutzen, um die Dokumentenprüfung zu organisieren und zu verfolgen
- **Konservativ bewerten** – für nachgewiesenen Wert zahlen, nicht für spekulative Synergien
- **Integration frühzeitig planen** – bereits während der Due Diligence beginnen, nicht erst nach dem Abschluss
- **Kontinuierlich kommunizieren** – Mitarbeiter, Kunden und Investoren brauchen Klarheit und Sicherheit
- **Schlechte Deals ablehnen** – Disziplin schlägt Verzweiflung

Die besten Käufer erwerben weniger Unternehmen, zahlen faire Preise und setzen die Integration konsequent um.

## FAQ

### Wie lange dauert eine typische Akquisition?

Vom ersten Gespräch bis zum Abschluss dauert es in der Regel 3–9 Monate. Vom LOI bis zum Abschluss sind es typischerweise 60–90 Tage, sofern keine größeren Probleme bei der Due Diligence auftreten. Größere, komplexere Deals können 12+ Monate in Anspruch nehmen.

### Sollten wir einen Investmentbanker hinzuziehen oder es selbst machen?

Einen Banker einsetzen, wenn: das Unternehmen neu im M&A-Bereich ist, der Deal groß ist (50 Mio. € +) oder Unterstützung bei der Zielsuche benötigt wird. Auf den Banker verzichten, wenn: ein konkretes Zielunternehmen im Blick ist, interne M&A-Expertise vorhanden ist und die Banker-Gebühr von 1–3 % eingespart werden soll.

### Wie viel sollten wir für Akquisitionskosten über den Kaufpreis hinaus einplanen?

3–5 % des Kaufpreises für Transaktionskosten einplanen: Anwaltskosten (1–2 %), Buchhaltungs- und Steuerberatung (0,5–1 %), Banker-Gebühren falls zutreffend (1–3 %) sowie Due-Diligence-Kosten (0,5–1 %). Eine Akquisition im Wert von 20 Mio. € kann Gebühren von 1–1,5 Mio. € verursachen.

### Was ist der Unterschied zwischen einem Anteilskauf und einem Vermögenskauf?

Anteilskauf: Das gesamte Unternehmen einschließlich aller Verbindlichkeiten wird erworben. Einfachere Struktur. Vermögenskauf: Bestimmte Vermögenswerte werden erworben und bestimmte Verbindlichkeiten übernommen. Komplexer, ermöglicht aber die Vermeidung unerwünschter Verbindlichkeiten. Die steuerlichen Auswirkungen unterscheiden sich erheblich – Berater hinzuziehen.

### Wie halten wir eine Akquisition vertraulich?

Codenamen in Dokumenten verwenden, die Anzahl der einbezogenen Personen begrenzen, NDAs frühzeitig unterzeichnen, sichere Datenräume für die Due Diligence nutzen und Gespräche über den Deal an öffentlichen Orten oder über ungesicherte E-Mails vermeiden. Informationslecks können Deals zum Scheitern bringen und die Mitarbeitermoral beeinträchtigen.

### Was, wenn der Gründer des Zielunternehmens nach der Akquisition nicht bleiben möchte?

Prüfen, ob das Unternehmen ohne ihn funktionieren kann. Wenn ja, eine Übergangsfrist (3–6 Monate) aushandeln und einen Nachfolger bestimmen. Wenn nein, überlegen, ob die Akquisition sinnvoll ist. Gründerabhängige Unternehmen sind riskante Akquisitionsziele.

### Sollten wir in bar oder in Aktien zahlen?

Barzahlung ist unkomplizierter und schneller. Aktienzahlung bindet den Verkäufer an den zukünftigen Erfolg und schont die Liquidität, erhöht jedoch die Komplexität (Bewertung der eigenen Aktien, Registrierungsanforderungen, Sperrfristen). Viele Deals nutzen eine Kombination: 60–70 % Barzahlung, 30–40 % Aktien.

### Wie bewertet man ein Unternehmen, das Verluste schreibt, aber schnell wächst?

Umsatzmultiplikatoren auf Basis vergleichbarer SaaS- oder Technologieunternehmen verwenden. Ein Unternehmen mit einem Wachstum von über 100 % pro Jahr kann mit dem 10- bis 20-fachen Umsatz bewertet werden. Die Burn Rate und den Weg zur Profitabilität berücksichtigen. Wenn dem Unternehmen das Geld ausgeht, bevor es rentabel wird, ist das ein erhebliches Risiko.

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