Die meisten Akquisitionen scheitern. McKinsey hat festgestellt, dass 70 % aller M&A-Deals nicht den erwarteten Wert schaffen. Der Grund? Eine schlechte Strategie.
Unternehmen kaufen aus den falschen Gründen, zahlen zu viel oder kämpfen mit der Integration. Doch wer es richtig macht, wächst schneller, erschließt neue Märkte und baut Wettbewerbsvorteile auf, die organisches Wachstum allein nicht erreichen kann.
Dieser Leitfaden zeigt, wie du eine Akquisitionsstrategie entwickelst, die wirklich funktioniert – von der Identifizierung der richtigen Zielunternehmen bis zum Abschluss von Deals, die nachhaltig Wert schaffen.
Hier ist der Corporate-Akquisitionsprozess in nummerierten Schritten:
Jede Akquisition sollte einem klaren strategischen Zweck dienen. Die besten Käufer wissen genau, was sie kaufen und warum.
Markterweiterung - Schneller in neue Regionen oder Kundensegmente vordringen, als wenn man von Grund auf neu aufbaut. Ein europäisches Softwareunternehmen kauft einen US-Konkurrenten, um Zugang zum amerikanischen Markt zu erhalten.
Technologieerwerb - Fähigkeiten sichern, die das eigene Team nicht rechtzeitig entwickeln kann. Google kauft Android, Facebook kauft Instagram – Technologien und Teams übernehmen, deren interne Entwicklung Jahre dauern würde.
Talentakquisition - Manchmal auch als "Acqui-Hiring" bezeichnet. Man kauft in erster Linie das Team, nicht das Produkt. Im Tech-Bereich verbreitet, um spezialisierte Entwicklertalente zu gewinnen.
Vertikale Integration - Mehr Kontrolle über die eigene Lieferkette gewinnen. Ein Hersteller kauft seinen wichtigsten Zulieferer, um Preise und Verfügbarkeit abzusichern.
Horizontale Integration - Einen fragmentierten Markt konsolidieren. Kleinere Wettbewerber übernehmen, um Skaleneffekte zu erzielen.
Produkterweiterung - Ergänzende Produkte hinzufügen, um diese an die bestehende Kundenbasis zu verkaufen. Adobe kauft Magento, um Kreativprofis E-Commerce-Tools anzubieten.
Wir haben Kapital zu investieren - Vorhandenes Kapital ist keine Strategie. Man zahlt am Ende zu viel.
Unsere Wettbewerber akquirieren auch - Der Herde zu folgen führt zu schlechten Deals.
Um kurzfristige Umsätze zu steigern - Wer nicht organisch wachsen kann, für den funktioniert gekauftes Wachstum selten.
Der CEO will ein Imperium aufbauen - Ego-getriebene Akquisitionen vernichten Wert.
Die besten Akquisitionen lösen konkrete geschäftliche Probleme oder beschleunigen strategische Ziele, die bereits identifiziert wurden.
Bevor du dir potenzielle Übernahmekandidaten ansiehst, solltest du deine Kriterien festlegen. Welche Art von Unternehmen passt zu deiner Strategie?
Unternehmensgröße nach Umsatz - Suchst du nach Unternehmen mit 5 Mio. € oder 50 Mio. € Umsatz? Kleinere Akquisitionen sind leichter zu integrieren, haben aber geringere Auswirkungen. Größere bewegen mehr, tragen jedoch ein höheres Risiko.
Rentabilität - Kommen für Sie nur profitable Unternehmen infrage, oder sind Sie bereit, auch wachstumsstarke Unternehmen zu kaufen, die noch Verluste schreiben? Profitable Unternehmen kosten mehr, sind aber weniger riskant.
Geographie - Gleiches Land, gleiche Region oder global? Grenzüberschreitende Deals erhöhen die Komplexität (unterschiedliche Vorschriften, Währungen, Kulturen), erschließen aber größere Märkte.
Branche und Marktsegment - Welche Marktsegmente passen genau zu Ihrer Strategie? Seien Sie konkret. „SaaS-Unternehmen“ ist zu allgemein. „SaaS-Unternehmen, die Marketing-Automatisierung an mittelständische B2B-Unternehmen in Europa verkaufen“ ist ein echtes Kriterium.
Technologie-Stack - Lässt sich ihre Technologie mit Ihrer integrieren? Wenn Sie ein Cloud-natives Unternehmen sind, kann der Kauf eines Unternehmens mit On-Premise-Altsoftware zu erheblichen Integrationsproblemen führen.
Kundenstamm - Bedienen sie dieselben Kunden? Überschneidende Kundengruppen erleichtern das Cross-Selling. Unterschiedliche Kunden bedeuten Markterweiterung.
Kultur und Werte - Akquisitionen scheitern, wenn Kulturen aufeinanderprallen. Definieren Sie die kulturellen Merkmale, die Ihnen wichtig sind.
Entwickeln Sie ein einfaches Bewertungsframework zur Beurteilung potenzieller Übernahmeziele:
Strategische Passung (40 %):
Finanzielle Performance (30 %):
Integrierbarkeit (20 %):
Risikofaktoren (10 %):
Bewerten Sie jedes Zielunternehmen anhand jeder Dimension, gewichten Sie die Bewertungen, und Sie erhalten eine objektive Grundlage zur Priorisierung Ihrer Pipeline.
Jetzt müssen Sie Unternehmen identifizieren, die Ihren Kriterien entsprechen. Hier verbringen die meisten Corporate-Development-Teams ihre Zeit.
Beginnen Sie mit einer breiten Liste von 50–100 Unternehmen und grenzen Sie diese dann ein.
Branchendatenbanken – Nutzen Sie Crunchbase, PitchBook oder CB Insights, um Unternehmen nach Branche, Größe und Finanzierungsphase zu suchen.
Wettbewerbsrecherche – Welche Unternehmen akquirieren Ihre Wettbewerber? Wer gehört zu deren Ökosystem?
Kunden- und Partnernetzwerke – Ihre Kunden und Partner kennen oft andere Unternehmen in Ihrer Branche.
LinkedIn und AngelList – Suche nach Branche, Unternehmensgröße und Standort.
Fachpublikationen und Konferenzen – Branchenpublikationen stellen häufig interessante Unternehmen vor. Konferenzaussteller und Redner sind oft potenzielle Akquisitionsziele.
Investmentbanker – M&A-Berater pflegen Datenbanken mit Unternehmen, die möglicherweise offen für eine Übernahme sind.
Grenzen Sie Ihre erste Liste auf 20–30 Ziele ein, die Sie aktiv verfolgen möchten. Priorisieren Sie anhand von:
Erstellen Sie für jedes Ziel ein einseitiges Profil:
Sie haben Ihre Top-Ziele identifiziert. Wie starten Sie ein Gespräch, ohne sie zu verschrecken oder Wettbewerber aufmerksam zu machen?
Direkte Kontaktaufnahme eignet sich gut, wenn:
Banker-Vermittlung funktioniert besser, wenn:
Ihre erste Kontaktaufnahme sollte kurz und interessant sein, nicht detailliert:
„Hallo [Gründer/CEO], ich bin [Name] von [Unternehmen]. Wir sind beeindruckt von dem, was Sie bei [Zielunternehmen] aufgebaut haben, insbesondere [konkrete Leistung]. Wir erkunden strategische Partnerschaften und eine möglicherweise engere Zusammenarbeit. Wären Sie offen für ein Gespräch?“
Beginnen Sie nicht mit „Wir möchten Sie kaufen.“ Starten Sie mit einer Partnerschaft oder Zusammenarbeit. Viele Akquisitionsgespräche beginnen als Partnerschaftsdiskussionen.
Bevor sensible Informationen geteilt werden, unterzeichnen beide Seiten eine NDA (Geheimhaltungsvereinbarung). Diese schützt:
Stellen Sie sicher, dass Ihre NDA Folgendes enthält:
Verwenden Sie Papermark, um Ihre NDA sicher zu teilen. Sie können sehen, wann sie diese öffnen, wie lange sie sie prüfen, und Unterschriften elektronisch einholen.
Die Bewertung ist teils Kunst, teils Wissenschaft. Sie benötigen eine Zahl, die für Sie strategisch sinnvoll ist und gleichzeitig attraktiv genug für den Verkäufer ist.
Umsatzmultiplikator – Am häufigsten bei wachstumsstarken Unternehmen. SaaS-Unternehmen werden je nach Wachstumsrate und Rentabilität oft mit dem 5- bis 15-fachen des jährlichen wiederkehrenden Umsatzes bewertet.
EBITDA-Multiple - Gängig bei profitablen Unternehmen. Branchenmultiplikatoren liegen für mittelständische Unternehmen zwischen dem 4- und 10-fachen EBITDA.
Discounted Cashflow (DCF) - Zukünftige Cashflows prognostizieren und auf den Gegenwartswert abzinsen. Theoretischer Ansatz, aber nützlich für die Szenariomodellierung.
Vergleichbare Transaktionen - Schau dir aktuelle Akquisitionen ähnlicher Unternehmen in deiner Branche an. Zu welchem Preis wurden sie im Verhältnis zu Umsatz, Nutzerzahl oder EBITDA verkauft?
Du zahlst oft mehr als Finanzkäufer (Private Equity), weil du Synergien realisieren kannst, die diesen nicht zugänglich sind:
Wenn du jährliche Synergien von 5 Mio. € erzielen kannst, ist ein Aufpreis von 20 Mio. € sinnvoll (4-facher Multiplikator auf die Synergien).
Sobald ihr euch auf eine ungefähre Bewertung geeinigt habt, reichst du eine Absichtserklärung ein, die Folgendes umreißt:
LOIs sind in der Regel nicht bindend, mit Ausnahme der Exklusivitäts- und Vertraulichkeitsklauseln. Dies gibt beiden Seiten einen Rahmen für das weitere Vorgehen und ermöglicht gleichzeitig Anpassungen auf Basis der Due-Diligence-Ergebnisse.
Hier überprüfst du alles, was dir der Verkäufer mitgeteilt hat, und deckst Risiken auf.
Der Verkäufer stellt einen virtuellen Datenraum mit allen wichtigen Dokumenten bereit. Du prüfst:
Finanzielle Due Diligence:
Rechtliche Due Diligence:
Operative Due Diligence:
Kommerzielle Due Diligence:
Verkäufer nutzen Papermark, um sichere, professionelle Datenräume für Käufer zur Prüfung zu erstellen.
Warum es für M&A funktioniert:
Für Käufer machen Papermark-Datenräume die Due Diligence effizienter. Sie können sehen, was andere Arbeitsbereiche prüfen, ausstehende Punkte verfolgen und Erkenntnisse strukturieren.
Die Due Diligence hat einige Probleme aufgedeckt (das ist immer so). Jetzt müssen Sie die Konditionen anpassen oder entscheiden, ob der Deal noch sinnvoll ist.
Preisanpassung – Wenn der Umsatz geringer als angegeben oder die Kundenabwanderung höher ist, werden Sie den Preis reduzieren oder einen Earnout hinzufügen wollen.
Earnouts – Zahlen Sie einen Teil des Kaufpreises basierend auf der zukünftigen Performance. Nützlich bei Unsicherheiten bezüglich des Wachstums. Typische Earnout-Zeiträume betragen 1–3 Jahre.
Schadloshaltung – Schutzmaßnahmen für den Fall, dass der Verkäufer etwas Wesentliches falsch dargestellt hat. In der Regel auf 10–20 % des Kaufpreises begrenzt und auf 12–24 Monate nach Abschluss beschränkt.
Bindung von Schlüsselpersonen – Wenn der Gründer oder wichtige Mitarbeiter unverzichtbar sind, sollten Halteprämien oder Arbeitsverträge vereinbart werden, die sicherstellen, dass sie 1–2 Jahre im Unternehmen bleiben.
Working-Capital-Anpassung – Stellen Sie sicher, dass das Unternehmen beim Abschluss über ausreichend liquide Mittel und Working Capital verfügt, um den normalen Betrieb aufrechtzuerhalten.
Manchmal ist es die richtige Entscheidung, die Verhandlungen abzubrechen. Warnsignale, die zum Ende der Verhandlungen führen sollten:
Von einem schlechten Deal zurückzutreten ist besser, als ihn abzuschließen und es später zu bereuen. Die besten Käufer zeichnen sich durch eine konsequente Deal-Disziplin aus.
Der Deal ist abgeschlossen. Jetzt beginnt der schwierigste Teil: die Akquisition zum Erfolg zu führen.
Die Integrationsplanung sollte bereits während der Due Diligence beginnen, nicht erst nach dem Abschluss. Zum Zeitpunkt des Abschlusses sollten Sie Folgendes parat haben:
Tag-1-Plan – Was am ersten Tag passiert:
Plan für die ersten 100 Tage – Wichtige Meilensteine:
Integrationsteam – Einen Integrationsverantwortlichen und Workstream-Verantwortliche bestimmen:
Du hast eine Prämie auf Basis von Synergien gezahlt. Jetzt musst du sie liefern.
Umsatzsynergien brauchen in der Regel länger (6–18 Monate):
Kostensynergien lassen sich schneller realisieren (3–6 Monate):
Verfolge die Synergierealisierung monatlich. CFOs und Vorstände werden dich an dem Business Case festhalten, den du präsentiert hast.
Nach der Beobachtung von Hunderten von M&A-Deals sind dies die häufigsten Fehler:
Zu viel bezahlen – Sich emotional an ein Zielunternehmen binden und zu viel zahlen. Denk daran: Jeder Deal hat einen Preis, ab dem er keinen Sinn mehr ergibt.
Kulturelle Bewertung überspringen – Davon ausgehen, dass zwei Unternehmen zusammenarbeiten werden, weil sie in derselben Branche tätig sind. Kulturkonflikte ruinieren Deals.
Schwache Integrationsplanung – Die Integration erst nach dem Abschluss statt davor planen.
Übermäßig optimistische Synergien – Davon ausgehen, dass 100 % der Synergien in 12 Monaten eintreten werden. Die Realität: 60–70 % über 18–24 Monate ist ein gutes Ergebnis.
Schlüsselmitarbeiter ignorieren – Die wichtigsten Personen, die das Unternehmen überhaupt erst wertvoll gemacht haben, nicht halten.
Zu frühe Ankündigung – Wenn der Deal vor Vertragsunterzeichnung nach außen dringt, entstehen Probleme mit Mitarbeitern, Kunden und Wettbewerbern.
Analyse-Lähmung – Wer zu lange mit der Due Diligence verbringt, riskiert, dass der Verkäufer ungeduldig wird oder ein Wettbewerber die Chance nutzt.
Eine Unternehmensakquisitionsstrategie basiert auf disziplinierter Umsetzung, nicht auf der Anzahl der Deals. Das ist entscheidend:
Die besten Käufer erwerben weniger Unternehmen, zahlen faire Preise und setzen die Integration konsequent um.
Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum M&A-Prozess 2026 – strategische Planung, Due Diligence, Verhandlung und Integration – plus Anleitung zur Einrichtung des Datenraums, der den Deal am Laufen hält.
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