La due diligence en startups en etapas tempranas es diferente a la evaluación de empresas maduras. No puedes basarte en años de datos financieros ni en modelos de negocio probados. En cambio, estás apostando por personas, potencial y un producto que apenas ha salido de la fase beta.
Pero eso no significa que omitas la due diligence. Simplemente te enfocas en aspectos diferentes. Tras invertir en decenas de startups en etapas seed y Serie A, aquí está la lista de verificación completa que utilizo para evaluar oportunidades.
Aquí está el proceso de due diligence para startups en pasos numerados:
En las startups en etapas tempranas, el equipo es más importante que el producto. Los productos cambian de rumbo, pero los fundadores no.
Experiencia en el sector - ¿Comprenden en profundidad el problema que están resolviendo? Los mejores fundadores han vivido ese problema durante años. Los fundadores de Airbnb organizaban conferencias de diseño y necesitaban una forma de gestionar reservas adicionales. Los fundadores de Stripe desarrollaron sistemas de pago para startups.
Capacidad técnica - Si es un producto técnico, al menos un fundador debería poder desarrollarlo. Los fundadores no técnicos que crean SaaS suelen tener dificultades a menos que cuenten con un cofundador técnico sólido.
Habilidades complementarias - Los mejores equipos fundadores tienen:
Tres cofundadores técnicos sin habilidades de negocio o tres cofundadores con MBA sin habilidades técnicas tienen dificultades por igual.
Compromiso del fundador - ¿Trabajan a tiempo completo? ¿Tienen suficiente participación accionaria para mantenerse motivados en los momentos difíciles? Los fundadores con menos del 10% cada uno tras la ronda semilla son un riesgo de dilución. Perderán motivación a medida que su participación se reduzca.
Salidas anteriores - Los fundadores que repiten con salidas previas tienen:
Pero los fundadores primerizos también pueden ser extraordinarios: a menudo tienen más hambre y creatividad.
Pivotes frecuentes - Cambiar de dirección cada 6 meses indica que no comprenden su mercado.
Culpar a factores externos - "Habríamos alcanzado nuestros números, pero el COVID/la economía/los competidores..." Los grandes fundadores se adaptan.
No saber articular la visión - Si el fundador se va por las ramas cuando le preguntas "¿qué estás construyendo?", no tiene claro su propia estrategia.
Ego por encima de la sustancia - Más enfocados en la cobertura de prensa que en las métricas de clientes.
Reluctancia a compartir datos - Ocultar métricas o negarse a mostrar los estados financieros es una señal de alerta importante.
Las primeras 10 contrataciones importan - En la etapa semilla, revisa cada contratación. ¿Son jugadores de nivel A?
Retención - Si han perdido 5 ingenieros en 12 meses, eso es un problema.
Equipo de liderazgo - ¿Quién ocupa el segundo lugar en cada área? Los equipos sólidos tienen profundidad más allá de los fundadores.
Necesitas entender qué construyeron, qué tan bien funciona y si puede escalar.
Usa el producto tú mismo - No te limites a ver una demo. Crea una cuenta y úsala como lo haría un cliente.
Flujo principal - ¿Puedes completar el caso de uso principal sin encontrar errores o una UX confusa?
Rendimiento - ¿Es rápido? ¿Gestiona los casos límite?
Experiencia móvil - Si tiene una app móvil, pruébala. La mayoría de los fundadores optimizan para escritorio y descuidan el móvil.
Qué impresiona vs. qué falla - Todo producto temprano tiene aristas sin pulir. La pregunta es: ¿funciona la propuesta de valor principal a pesar de las imperfecciones?
Encuentra entre 5 y 10 usuarios para entrevistar:
Busca señales claras de engagement:
Señales de alerta:
Para inversores técnicos o con asesores técnicos, revisa:
Calidad del código - Pide a un ingeniero senior que revise algunos pull requests y módulos clave. ¿Hay pruebas? ¿Está documentado? ¿La arquitectura es sólida?
Stack tecnológico - ¿Stack moderno y escalable (p. ej., React, Node, Python, AWS/GCP) o tecnología heredada obsoleta?
Deuda técnica - Todas las startups tienen algo. La pregunta es: ¿cuánta tienen y pueden reducirla?
Seguridad - ¿Cuentan con prácticas básicas de seguridad? ¿Datos cifrados, autenticación segura, análisis de vulnerabilidades?
Escalabilidad - ¿La arquitectura actual puede soportar un crecimiento de 10x sin una reescritura completa?
Dependencias de terceros - ¿De qué APIs o servicios dependen? ¿Hay puntos únicos de fallo?
Estás apostando a que el mercado es lo suficientemente grande y crece con la rapidez necesaria para sostener una empresa valiosa.
No confíes en el TAM del fundador - Todos los fundadores afirman tener un "mercado de 100.000 millones". Haz tu propia investigación.
Cálculo de abajo hacia arriba:
Ejemplo: Si vendes software por €10K/año a empresas de e-commerce con entre 50 y 500 empleados:
Ese es tu mercado direccionable realista, no el mercado global de software de e-commerce en su totalidad.
¿Quiénes son los competidores reales?
Ventajas competitivas:
Posicionamiento en el mercado:
Respuesta competitiva:
¿Qué impulsará el crecimiento a partir de ahora?
¿Pueden crecer más rápido que el mercado? Si el mercado crece un 10% anualmente y ellos están creciendo un 200%, ¿cómo están ganando cuota de mercado?
Las finanzas en etapas tempranas son simples, pero siguen siendo importantes. Es necesario entender la tasa de consumo de caja, el horizonte de liquidez y la economía unitaria.
Para startups sin ingresos:
Para startups con ingresos:
Calidad de los ingresos:
Previsiones:
Tasa de consumo de caja mensual - Cuánto efectivo gastan por mes neto de ingresos.
Horizonte de liquidez - Cuántos meses les quedan hasta agotar el capital.
Si tienen €800K en el banco y gastan €100K/mes, tienen 8 meses de margen operativo.
Señales de alerta:
Señales positivas:
Incluso las empresas en etapa temprana deben comprender su economía unitaria:
Coste de adquisición de clientes (CAC) - Gasto total en ventas y marketing ÷ nuevos clientes adquiridos.
Valor del ciclo de vida del cliente (LTV) - Ingresos medios por cliente × % de margen bruto ÷ tasa de cancelación mensual.
Ratio LTV:CAC - Debe ser >3:1 para un negocio saludable. Si gastas €1.000 en adquirir un cliente, debería generar €3.000+ en beneficio bruto a lo largo de su ciclo de vida.
Período de recuperación - ¿Cuántos meses se necesitan para recuperar el CAC? Menos de 12 meses es bueno, 6 meses es excelente.
En etapas tempranas, estos datos son orientativos - No tienes suficientes datos para obtener significación estadística. Pero deberías ver un camino hacia una economía unitaria saludable.
Habla directamente con los clientes. Es la parte más valiosa de la auditoría de una startup.
Pregunta a entre 5 y 10 clientes de pago:
Busca patrones:
Señales de alerta:
Para startups B2B con un proceso de ventas:
Habla con 2-3 prospectos en etapas avanzadas del proceso:
Si la startup dice que tiene "€2M en pipeline" pero los prospectos dicen "solo estamos evaluando, aún no estamos listos para comprar", hay una discrepancia.
Incluso las empresas en fase seed necesitan unas bases legales sólidas. Estás buscando factores que impidan el acuerdo y posibles riesgos.
Constitución - ¿Está constituida en la jurisdicción adecuada? (Para inversores estadounidenses, normalmente Delaware C-corp. Para inversores europeos, a menudo UK Ltd o su equivalente local.)
Acciones autorizadas - ¿Hay suficientes acciones autorizadas para cubrir el pool de opciones y futuras rondas de financiación?
Composición del consejo - ¿Quién forma parte del consejo? ¿Control de los fundadores o de los inversores?
Registros corporativos - ¿Actas limpias de las reuniones del consejo? ¿Documentación adecuada de rondas de financiación anteriores?
¿Quién es propietario de qué?
Señales de alerta:
Dilución futura - Después de esta ronda, ¿tendrán los fundadores suficiente participación para mantenerse motivados?
¿Quién es el titular de la tecnología?
Propiedad intelectual de terceros:
Acuerdos clave a revisar:
Cláusulas de cambio de control - ¿Tienen los clientes o socios el derecho a cancelar si la empresa es adquirida? Esto puede frustrar las salidas por fusiones y adquisiciones.
Acuerdos con fundadores:
Contratos de empleados clave:
Cumplimiento regulatorio:
Litigios:
Una estructura legal limpia es lo mínimo indispensable. Problemas legales graves en fase seed = mejor retirarse.
Habla con personas que hayan trabajado con los fundadores anteriormente. Descubrirás cosas que no podrás obtener del pitch.
Antiguos jefes - ¿Cómo fue el desempeño del fundador? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
Antiguos colegas - ¿Cómo es trabajar con ellos?
Inversores o asesores anteriores - ¿Por qué invirtieron o asesoraron? ¿Lo volverían a hacer?
Clientes de empresas anteriores - Si el fundador ya ha vendido a clientes antes, ¿cómo fue esa experiencia?
Competencia profesional:
Carácter e integridad:
Dinámica entre fundadores (si hay cofundadores):
Señales de alerta en las referencias:
La mayoría de los inversores omiten la comprobación de referencias. No lo hagas. Obtendrás información crítica.
Los fundadores organizados crean data rooms que facilitan la diligencia debida. Los fundadores desorganizados te hacen perseguir documentos.
Información de la empresa:
Documentos financieros:
Producto y tecnología:
Clientes y ventas:
Documentos legales:
Equipo:
Los fundadores utilizan Papermark para crear data rooms profesionales que satisfacen a los inversores.
Por qué funciona:
Un data room bien organizado transmite profesionalismo. Una carpeta de Google Drive desordenada transmite caos.
Una vez que has completado la diligencia debida y deseas invertir, debes acordar la valoración y las condiciones.
Pre-seed: €2-5M de valoración post-money
Seed: €5-10M de valoración post-money
Series A: €15-30M de valoración post-money
Las valoraciones dependen en gran medida de:
No te obsesiones con maximizar la valoración. Los fundadores suelen centrarse en maximizar la valoración a costa de conseguir los inversores y condiciones adecuados.
Preferencia de liquidación - 1x no participativa es el estándar. Evita las acciones preferentes participativas o las preferencias de liquidación múltiple.
Derechos pro rata - Los inversores tienen derecho a invertir en rondas futuras para mantener su participación.
Asientos en el consejo - En la fase semilla, los inversores suelen obtener 1 puesto en el consejo o derechos de observador.
Disposiciones de protección - Los inversores pueden bloquear decisiones importantes (vender la empresa, realizar rondas a la baja, etc.).
Derechos de información - Los inversores reciben actualizaciones financieras periódicas y pueden inspeccionar los registros de la empresa.
Vesting - Las acciones de los fundadores deben consolidarse en 4 años con un período de carencia de 1 año.
Tras revisar cientos de operaciones en etapas tempranas, estos son los errores que veo cometer a los inversores:
Depender demasiado del pitch deck - El deck es marketing. Haz una diligencia debida real.
No hablar con los clientes - Este es el paso de diligencia más valioso para empresas en etapas tempranas.
Centrarse solo en el producto - En esta etapa, el equipo y el mercado importan más que el producto actual.
Omitir las verificaciones de referencias - Descubrirás cosas que no saldrán a la luz en los pitches.
Sobrevalorar las métricas del demo day - 6 meses de crecimiento exponencial no significa que sea sostenible.
Parálisis por análisis - Invertir en fase semilla requiere convicción con información incompleta. No lo sobreanálices.
Ignorar las señales de alerta - Si algo no cuadra, probablemente es por algo. No te convenzas a ti mismo de cerrar un mal trato.
La due diligence en startups consiste en evaluar el potencial, no el rendimiento pasado. Esto es lo que más importa:
Las mejores inversiones en etapa temprana combinan una convicción sólida con una due diligence exhaustiva.
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